「摘要」“履職靠貸款，效益靠存款”。統籌資產負債總量、結構和節奏，平衡流動性、安全性和效應性，成為當前農發行高質量發展的重要課題。本文從份額占比、類別要素、機制路徑等維度對農發行甘肅省分行支農資金籌集工作進行全方位分析，針對分析和調研發現問題，提出推進服務管理路徑延伸、建立全周期資產負債體系、統籌優勢資源鏈條搭配、強化考核培養等意見建議，為資產負債一體推進及支農資金籌集提供決策依據。
「關鍵詞」資產負債一體推進?多維分析?全周期管理?支農資金籌集
隨著支農政策的深入實施，農發行信貸業務迅猛發展，信貸產品不斷豐富，貸款主體、貸款方式、貸款投向等日趨多元。近年來，農發行甘肅省分行存貸款均取得長足發展，貸款余額由2020年底的1295億元增長至2023年底的2113.2億元，增幅63.2%；同期存款余額由168.67億元增長至230.13億元，增幅36.4%。然而，市場競爭不斷加劇，金融境況瞬息萬變，資產負債“量、價、險”統籌平衡的難度逐漸加大。
低成本存款資金來源，既是保障支農資金需求的重要源頭活水，更是攤薄負債成本、確保讓利空間、提高市場競爭力的關鍵支撐。甘肅分行要實現業務高質量發展，必須統籌資產負債總量、結構和節奏，平衡流動性、安全性和效益性，堅持將支農資金籌集貫穿辦貸管貸全過程，逐層級、逐環節、逐類別分析支付層級的特征及問題，最大化實現資金閉環管理，攤薄負債成本、增大讓利空間、提高市場競爭力，一體推進資產負債全周期管理。
一、甘肅分行資產負債一體推進多維度分析
（一）從份額占比、資源指標的細粒維度分析
甘肅分行現有縣級支行（營業網點）51個。從所在轄屬地的存貸款規模占比看，貸款規模占轄區總貸款比低于30%的有24個，在[30%,60%）區間內的有25個，超過60%的有2家。存款規模占轄區總存款占比相較貸款規模普遍較低，低于10%的有24個，[10%,20%）區間內的18個，[20%,30%）區間內的4個，超過30%的有5個。
甘肅分行各縣支行的存貸款規模在各轄區占比水平不一，這與各縣支行存貸款發展手段、各縣區經濟和金融服務發展水平具有相關性。同時，采用余弦相似函數計算存款規模占比與貸款規模占比的相似度，經計算兩者具有較強相似性和關聯性，存款規模的占比與貸款走勢基本一致，存款占比較貸款占比普遍低10個百分點以上。此外，全省GDP排名前10的縣區中，農發行支行貸款規模占縣區總貸款比例相對較低，均不高于30%，這主要與同質類金融服務競爭激烈、工業城市發展戰略等因素有關。
以上分析可以看出：一是甘肅分行的存款發展緊緊依靠貸款，兩者關聯關系較強。普遍來說，在當前放支同審政策執行之初，貸款業務與存款業務存在正向關系。但該現象正在衰退，隨著政策的深入實施，存款與貸款的依附性會逐漸減弱。二是支行業務發展與當地經濟發展相關性較差，這與城市工業發展、地方黨政規劃目標、同業競爭、資源分割等因素關系密切，存在一定程度的瓶頸問題。
（二）從類別要素、結構屬性的橫向維度分析
類別分析。甘肅分行現有客戶分為糧棉油購銷類客戶、產業類客戶、項目類客戶、基金類客戶、政府類客戶五大類。針對每一種客戶進行類別分析并總結客戶特點，有助于提出針對性增存穩存措施。糧油購銷類客戶：資金使用具有明顯的周期性和季節性，資金派生率較低，同時資金回籠具有穩定性。產業類客戶：資金流動資金周轉率較高，留存率不高，并受外部影響較大，資金鏈條較復雜。項目類客戶：鏈條長且賬戶多。基金類客戶：與甘肅分行存在股權關系，部分基金類企業在投資資金使用后，因監管關系較弱，無法形成有效的資金沉淀。政府類客戶：資產負債聯動性強，且由政府主導，行政化運作；同業競相爭奪，營銷難度較大。
賬戶結構分析。為便于分析賬戶的特征，根據賬戶資金性質和活躍程度，將甘肅分行現有賬戶分為貸款類賬戶（含上下游客戶）、存款類賬戶和低活躍賬戶三類。貸款類賬戶：該類賬戶占比較大，主要為貸款主體在農發行開立的結算、項目資金、收益類及其上下游賬戶，具有明顯的周期性和關聯性。存款類賬戶：相比于貸款賬戶，存款類賬戶不具有依賴性特征，其離散性特征較為明顯（除專項財政撥付外），同時也具有低粘合性。低活躍賬戶：是指一年以上無交易等長期不用的企業賬戶。一是部分企業資金結算具有特殊的周期性，待該周期結束后賬戶便處于沉寂狀態。二是部分企業開立賬戶并非日常所需，而是為了接收特定資金、滿足合作方資質認證等需要而開立。三是退出信貸業務的客戶、個人營銷客戶及前期貸款上下游客戶等。
以上分析得出結論如下:一是客戶品種不同、貸款種類的差異造成不同客戶的異質性服務需求，客戶多元化金融需求對甘肅分行的服務能力提出考驗。二是根據賬戶結構分析，甘肅分行貸款上下游賬戶資金具有明顯的依賴性、周期性和關聯性，存款類賬戶具有顯著離散性和低粘合性。
（三）從機制路徑、過程結果的時間維度分析
放支同審。放支同審政策的實行，給傳統派生存款組織模式帶來較大影響。一是實行放支同審后，貸款發放后在T+1日必須支付給交易對手，且下游客戶承接資金后很快支付使用，沉淀資金留存較往年大幅下降。二是因放支同審政策，本年發放貸款筆數明顯增多，但單筆金額大幅減少，資金使用分散導致支出總量增加，資金留存難度進一步加大。三是雖然大部分新發放貸款上下游客戶均在農發行開戶，但隨著客戶層級的增加，部分設備采購、工程施工等交易對手和施工企業因各種原因，開戶的難度較大。
支付鏈條。截至2023年12月末，甘肅分行支持項目貸款226個、累計開立上下游客戶898戶、上下游客戶日均存款75.01億元、延伸支付資金占比達到27.41%。其中一級賬戶開戶率92.9%、日均存款48.35億元；二級賬戶開戶率70.35%、日均存款15.89億元；三級及以上客戶開戶率44.25%、日均存款10.77億元，上下游賬戶開戶率和日均存款隨著開戶層級的延伸而不斷遞減。
建設期、運營期存款的貢獻。根據貸款和收益關系，貸款分為流動資金貸款、建設期項目貸款、運營期項目貸款三大類。普遍來看，收益期貸款占比超貸款余額的60%，而其存款貢獻僅約占三分之一。調研發現，大部分行收益期項目的資金歸行率均不能滿足要求，一定程度上制約甘肅分行貸后監管水平。
綜合以上分析如下：一是放支同審政策改變了傳統的存貸款資金之間的關系，分散細化了貸款資金，為資金監管和風險防控提供了重要保障。而其也打破了資產負債的傳統直接依賴關系，帶來了當期存款快速下降的影響。二是支付鏈條的延伸是當前較為直觀且明顯的增存手段，能夠有效留住貸款資金，實現以貸引存。但延鏈客戶尤其是二三級以上客戶大多是“一錘子買賣”，后續的資金活躍性依賴“貸款母體”，客戶的主觀貢獻不足。三是當前甘肅分行貸款對存款的貢獻中，收益期項目的日均貸存比較低，項目的收益資金歸行率存款貢獻低于預期，尤其是在當前經濟形勢下行、各種內外部因素疊加的不利因素下，存在一定的風險隱患。
二、問題分析
（一）思想認識不足，推進資產負債一體化營銷的內在動能不強
甘肅分行能夠持續提升管理水平，在資產負債管理過程中不斷探索嘗試新的管理方式和方法，提出貸款、存款、質量、績效“四合一”高質量發展機制、“四長”同向360°網格化營銷對接，將資產負債管理行為貫穿到整個經營管理過程中。但從整體來看，創新意識和創新思維不足，缺乏自我增長和自我發展的意識，應對新形勢、解決新問題方面力不從心。從基層行來看，業務發展依賴于黨政主要領導的戰略理念和政銀企關系，本領恐慌帶來的內在動力不足問題凸顯，營銷策略和技巧不足，籌資意識不強、壓力傳導不夠、發展韌性不足、乙方思維欠缺等問題不同程度出現。現有的賬戶增長和服務質效呈明顯的邊界遞減規律，客戶經理對客服務的質效還有待深入辯證研究。
（二）資產負債一體推進的發力點不夠精準，客戶群體建設和營銷維護上還有短板
部分支行所在縣區的GDP排名較高，但支行存貸款業務發展情況并未隨之相應增加，當前的客戶群體還不成熟、客戶的層級、資金實力、忠誠度和粘性等方面還需要進一步加強。主要表現在以下幾個方面：一是大部分客戶主要集中在地方政府控股或參股的國企，對其他類型的優質企業營銷不夠，限制了負債業務來源，優質客戶較少。而地方國企承接了大部分貸款，負債業務的貢獻度低于貸款的輸出。二是資金來源的核心集中在信貸資金、專項債券和財政撥款等，來源于企業自身經營收入的資金貢獻不足，收益期項目的資金歸行率遠低于預期。三是受當前經濟環境和地方政府財力水平的限制，信貸資金僅能留存二、三級，且客戶開戶意愿和配合意識不強，忠誠度和粘性還未有效建立，延鏈貢獻的存款不足，賬戶及反洗錢管理成本持續承壓。
（三）存貸款結構單一，區域發展不均衡問題凸顯
存款業務的發展緊緊依賴貸款業務，資產負債結構較為單一，低成本資金來源渠道較窄且穩定性不高，使得業務發展高度依賴于資金營銷工作，而又因地方資源割據、放支同審政策實施等客觀因素和營銷手段單一等主觀因素影響而陷入瓶頸，難以突破。此外，就省內情況看，發展不平衡不充分問題突出，市州發展呈現“彼漲此消”的形勢，蘭州、天水等“大塊頭”和部分主要經濟體拉動不足，慶陽、金昌、隴南地區GDP分別占全省8.6%、4.2%、4.9%，而其貸款規模遠低于GDP占比。各地市州內部發展不均衡問題也較為明顯，存款的拉動力疲弱。
（四）資產負債一體化營銷推進的措施針對性不強，市場化程度不夠，營銷效果不明顯
一是在項目貸款營銷中未嵌入存款引存的理念。關注貸款審查和獲批發放，未能對派生的項目資本金、專項債券資金、政府財政資金、項目收入等資金的引存吸存留存渠道隨貸款設計一起實現。二是在貸款營銷中處于弱勢地位。特別是對于央企和省屬國企等優質客戶，農發行期限長、利率優惠等條件已不具備明顯的競爭優勢，在貸款議價、賬戶開立、資金引存留存等方面缺少話語權，支付手段和管理模式也為后續存款營銷帶來制約，資產負債一體營銷的市場化之路還很長。三是存款營銷的手段單一。更多依靠情感營銷、貸款派生等手段，核心競爭力不足，配套的營銷制度保障和費用方面還有欠缺，基層行營銷措施疲軟、抓手較少，面對商業銀行競爭往往感覺力不從心。
三、基于資產負債全周期推進下存款營銷對策和建議
（一）堅持“服務+管理”兩條路徑的逐級延伸, 持續推進客戶工程“體驗提升”
一是黨建引領、強根塑魂，厚植業務發展潛力。深入推進“黨建領航”工程，壓實“首席營銷官”主體責任，堅持“流量經營”理念，持續抓好收單和延鏈，積小勝為大勝。二是主動出擊，乘勢而上，提高服務水平。把“場景思維”貫穿服務始終，在營銷和服務優質客戶的力度、廣度和深度上大做文章，不斷增強客戶的滿意度和粘合力。簡化高附加值客戶服務流程，跟蹤賬戶生命周期，實行客戶服務全流程“星級”服務。深入分析客戶經理服務客戶數量與服務質效之間的辯證關系，合理配置信貸人員，推進對客服務一體化試點，最大化提升服務質效。三是精細分類、科學研判，深挖潛力增效能。區分穩定存款和非穩定存款，實行資負分類管理。穩定存款重點做好客戶維護和服務，不斷增加客戶的粘性，并充分挖掘周邊及上下游存款；非穩定存款則要持續激發客戶潛力，做好客戶關系穩固增強工作。四是強化管理、注重實效，不斷加強存續期管理。扎實開展信貸資金使用、經營收入回籠監測分析，重點抓好運營期項目的收益歸行，為資金引存和風險防控夯實基礎。
（二）建立“系統性+流程性”的全周期資產負債管理體系，持續推進資產負債“模式提升”
聚焦項目全周期，將貸款營銷全流程分為導入期、成長期、深入期、監管期、退出期5個階段（見圖1），系統性思考項目生命周期中的營銷點，無縫嵌入存款。導入期，積極尋找業務政策與地方特色產業、政府關注項目的契合點，在重點領域以及全產業鏈、核心客戶和輻射能力等關鍵點上發力，將存款營銷延伸到項目培育初期，確保信貸項目有發展基礎、地方政府有支持信心、項目收益有穩定來源。成長期，將存款營銷嵌入到項目融資方案中，根據信貸政策、項目特點、企業融資能力，深入分析項目資金構成、來源渠道、后期現金流等資金來源，加強貸款管理各環節的引存增存，實現貸款項目營銷與存款組織同步推進。深入期即在貸款投放及支付使用環節，重點關注下游客戶開戶情況及資金流向，盡可能延長支付鏈條，實現資金體內循環。維護期需高度關注貸后管理，聚焦回籠資金的監管，緊抓項目經營收益、企業產品銷售收入等，進一步強化貸后監管措施，督促收益款項及時按要求回籠。退出期關注無效客戶、高風險客戶及久懸賬戶，做好賬戶的清理退出及歸檔工作。
（三）統籌“優勢+資源”雙向鏈條的有效搭配，持續推進存款營銷“效率提升”
一是引導政府、客戶重新認識農發行。引導政府認識到低成本資金來源對于農發行服務“三農”發展、助力鄉村振興的重要意義，全方位提供專業融智服務，形成黨政主要領導親自幫助協調、農發行跟進營銷的良好格局。二是拓展渠道，提高資金籌集力度。秉持“流量經營”的理念，緊盯“3+N+2”電子渠道生態體系和“十大收單場景”，聚焦收單拓單、場景建設、財政預算、住房維修資金、醫保等重點領域，不斷開辟拓展新的市場。三是精細管理，提高資金沉淀力度。在梳理貸款種類的基礎上，分類施策、區分管理。深入延伸支付鏈條，在保支付的基礎上實現資金的合理留存。
（四）實現“考核+培養”協同貫通的隊伍建設，持續推進人才強行“賦能提升”
一是強化考核支撐。要進一步強化考核規則意識，緊盯考核指揮棒橫向、縱向落實責任，深入推進“一總四分”考核機制，加強數據分析計算，研究制定電子化動態考核計算體系。加大存貸款一體推進的考核指標占比，引導各行算好價格賬、利潤賬。同步落實省級行督導幫扶機制，作為管理行內設部門考核指標之一，形成上下協同、一體推進的良好局面。二是實現人才賦能。根據甘肅分行對存貸款職能、客戶條線的戰略定位明確崗位價值和標準，特別強調崗位對“四合一”高質量發展的理解力、市場分析能力、模型計量和數據分析能力等，強化基礎知識的科普和專業知識培訓，鼓勵青年干部考取專業資格證書，不斷夯實資產負債及基層和營銷人才隊伍基礎。鮮明選人用人導向，深入實施“人才強行”工程，緊盯“關鍵少數”和基層一線，樹立重實干、重實績的選人用人導向，打破隱形臺階和論資排輩，對在工作面前豁得出、沖得上、穩得住的干部，及時選拔使用。加大基層行崗位數額配置，推進管理干部年輕化制度，激發基層行人員干事創業激情。
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