主持人語：
在客戶需求升級和銀行競爭新常態的環境下，卓越的運營體系是未來銀行的核心競爭力，是構筑差異化優勢的重要手段。為推進農發行數字化轉型，構建服務現代銀行建設的運營管理新格局，2024年3月6日，農發行印發《中國農業發展銀行智慧運營發展規劃（2024-2025年）》，標志著智慧運營體系建設工作全面啟動。本刊特邀農發行運營管理部主要負責人李若原，對數字化轉型背景下的智慧運營體系建設相關內容進行解讀。
農發行運營管理部總經理李若原接受本刊采訪。
主持人：請問啟動智慧運營體系建設的背景是什么？
李若原：2018年我行運營集約化改革啟動，2022年全國大集中上線，全行由分散運營轉變為集約化運營。下一步集約化改革怎么走？運營發展方向在哪里？這些就成為擺在運營人面前的重大課題。在此背景下，2023年我們主動破題，開始新一輪改革探索。
首先，我們對運營自身的發展階段進行了評估。當時，“前臺業務受理、后臺集中處理”的集約化運營模式運行平穩，“3主+N特色+2輔”的運營全渠道服務生態初步形成,“三平臺一庫”的運營管控體系開始創建。在實現全國大集中的過程中，運營業務與技術深度融合、運營隊伍得到極大鍛煉，管理逐步精細，整體水平有了質的提升。對照“分散、集中、精益、智慧”的運營普遍發展規律，我們已經處在精益運營階段，下一步方向毫無疑問就是智慧運營。
與此同時，我行數字化轉型邁入快車道。2023年3月，錢文揮董事長在總行金融科技和數字化發展委員會會議上提出，要打造“數字農發”特色品牌，把握精準、開放、智慧、體驗、風控五個特征。農發行信息科技“十四五”規劃明確提出，要建設智慧運營服務能力。這些既對運營創新轉型提出了要求，也提供了重要機遇。
放眼外部，同業運營部門正廣泛運用數字技術對運營板塊進行重塑。我們亟需緊抓數字化轉型機遇，加快推動我行運營流程、系統、模式的迭代升級。同時，隨著農發行客戶群體的擴大，個性化、差異化、定制化服務需求越來越多，運營作為銀行對客服務的重要窗口，特別需要借助數智化手段滿足客戶新的服務訴求，提升客戶體驗。
主持人：作為指導智慧運營體系建設的規范性文件，智慧運營發展規劃出臺過程是怎樣的？
李若原：事預則立，規劃先行。2023年初，我們就啟動了智慧運營發展規劃編制工作。4月，將“數字化轉型驅動下的智慧運營”列為部門年度重大課題，面向全系統公開征集、擇優選拔，組建了山西、湖北、新疆3個省行課題組。5月-8月，組織課題組集中攻關，以湖北分行為代表形成了非常有價值的研究成果，為規劃編制提供了重要參考。在這期間，運營管理部也將智慧運營列為同業調研必選題，主動與國開行、建行、交行等同業溝通交流，積極吸收他們在網點數字化建設、運營業務流程優化、運營風險防控、集中作業管理、數智工具應用等方面的經驗做法，保證我們的規劃高標準制定、高起點開展。
9月，為深化研究成果，我們進一步發動運營條線力量，邀請山西、湖北、重慶、四川、云南、甘肅6家省行召開專題研討會，共同細化智慧運營發展目標和思路。10月-12月，部門組織骨干力量成立專項團隊，開展智慧運營頂層設計，逐項敲定重點任務，形成了規劃初稿。2023年底，我們就規劃內容向行領導專題匯報，并征求了人力資源部、戰略規劃部、鄉村振興部、產業客戶部、信貸管理部、風險管理部、內控合規部、信息科技部、軟件開發中心9個部門和各省行意見，進一步加強了規劃任務與其他業務板塊的互動聯系。
在中央金融工作會議將“數字金融”列入“五篇大文章”后，2024年1月，總行召開了數字化轉型務虛會。我們把智慧運營的思考在會上進行了匯報，將智慧運營規劃與全行數字化轉型的工作思路對接，進一步完善任務內容，最終完成規劃編制工作。3月，正式向全系統下發規劃，成為指導智慧運營體系建設的規范性文件，也標志著相關工作全面啟動。
主持人：智慧運營體系的主要內容是什么？
李若原：運營體系涵蓋接觸層、交付層、管控層三層。從功能定位來看，接觸層是整個運營體系與客戶交互的“觸點”，交付層是支撐產品和服務生產交付的“工廠”，管控層則是統籌協調各類運營業務有序開展的“大腦”。我們根據業界共識和我行運營工作內容，搭建了農發行的智慧運營體系。
主持人：從智慧運營體系框架看，接觸層包括企業網銀、手機銀行、營業網點等主要面向客戶的服務渠道及服務流程，在這一層面安排了哪些重點任務？
李若原：在接觸層，我們主要是抓場景建設，以場景為載體融通對客服務觸點。一是拓展線上渠道服務空間。除了優化現有的企業網銀、手機銀行、銀企直聯功能外，主要是打造“農發智銀”統一服務門戶，豐富運營場景生態，真正建成一個場景多元、流量聚集的“生態圈”。例如我們正在跟進的上海現代農業產業園（橫沙新洲）、中國-東盟信息港公司合作平臺等重點項目，以及正在拓展的特色資金數幣支付場景，就是要打造生態場景樣板。二是深化網點標準化智能化建設。這項任務在山東、湖北、重慶、四川、甘肅5省的試點工作已經取得階段性成效。下一步除了深化試點成果外，在對客服務一體化方面，主要是優化勞動組合、再造業務流程、明晰職能定位、完善激勵約束機制；在基礎工作標準化方面，既有“硬件”標準化，也有“軟件”標準化，硬件方面是營業廳堂視覺形象建設的有序落地實施，軟件方面是繼續提升柜面服務規范化水平；在運營設施數智化方面，準備逐步推廣移動云柜面、自助柜臺、智能重控柜、智能監控系統等設施。三是推進線上線下一體化建設。我們今年組建了專班，全面梳理線上線下業務，統一對客服務標準，打通不同渠道服務資源，以滿足客戶全渠道一站式金融服務需求。
主持人：第二層交付層包括核心業務系統、運營大集中平臺等主要面向內部的業務系統及操作流程，在交付層安排了哪些重點任務？
李若原：在交付層，我們主要是抓流程優化，以流程為核心支持高效業務交付。一是提升業務流程自動化水平。與線上渠道相比，目前綜合前端還是通過輸入交易代碼、登錄不同系統界面辦理業務，柜員操作繁瑣、學習成本高、處理效率低，下一步我們將結合核心業務系統架構轉型，按照可視化、易操作的原則，由“面向交易”轉為“面向客戶和業務場景”，進行流程整合銜接，提供“端到端”服務，增強用戶操作便捷性，提高業務交付效率。以賬戶開立為例，涉及賬戶開立、客戶印鑒管理收費等獨立交易，優化后將實現流程的完整串接、自動嵌入，只需一個模塊點擊，然后按照關鍵流程節點提示，一條流程辦到底。二是推進系統間業務直驅。目前核心業務系統已經與信貸系統實現了25個直驅交易，將來我們希望能夠與更多的業務系統實現直聯對接，盡可能減少業務落地處理。三是完善集中作業模式。上一階段運營集約化改革完成了主要柜面業務的上收，將來我們要逐步承接更多的網點高風險業務、跨條線業務。例如，我們正在探索分錄記賬、強制驗印通過等網點業務集中處理，與信貸管理部協同推進個別業務、個別區域的信貸放款支付集中處理，配合內控合規部分步實施反洗錢可疑交易甄別集中上收，相信未來還會有更多的跨條線業務能夠共享集中運營資源。同時，我們將不斷深化智能字符識別（ICR）、機器人流程自動化（RPA）等技術應用，增強大集中業務智能處理能力，減少人工操作環節，提升集中作業水平。
主持人：第三層管控層包括運營應用服務管理平臺、參數管理平臺等橫跨不同運營活動的管理載體及管理機制，在管控層安排了哪些重點任務？
李若原：在管控層，我們主要是強化數據分析應用，以數據為抓手強化專業精細管控。將來運營業務運行保障將更多依靠“數據+模型+策略”，讓數字多“說話”。這方面安排了5項子任務，概括起來就是“三平臺一體系一家園”。其中，運營應用服務管理平臺是集運營系統應用問題管理、優化建議收集、非正常開放服務報備功能為一體的綜合性服務管理平臺，后續將在問題快速受理、準確定位、處理時效管控等方面持續完善，為用戶提供敏捷化、一站式運營應用服務。參數管理平臺是全行業務參數的統一管理和發布系統，目前已經實現參數管理線上化，后續將推進全行機構用戶統一管理、參數納管范圍拓展、參數平臺性能優化，實現全行業務參數的專業智能管理。運營可視化監控平臺是在一體化運維平臺的運營監控模塊基礎上進行重建，拓展運營監控范圍，增強業務連續性管理能力。運營數字化風控體系的關鍵是構建運營高頻業務風控模型，實現運營風險的自動化、全流程管控。運營家園是一次部門頭腦風暴中迸發出的新概念，它與前面的幾個系統有所區別，不是冷冰冰的系統，而是要建成運營人的精神家園，既要能提供運營人需要的專業知識，更要能給予溫馨的人文關懷。
主持人：請問為保障上述重點任務落實落地，制定了哪些方面措施？
李若原：一是堅持理念先行。思想是行動的先導。在部內，我們充分開展專題研討，引導每名班子成員、每個處室、每名員工主動思考智慧運營，主動對標智慧運營任務要求，形成部內共識；在總行部門之間，利用聯學聯建、運營小課堂、青年辯論賽等載體，搭建與信貸管理部、產業客戶部、信息科技部、軟件開發中心等部門溝通交流載體，共同找準工作契合點；在條線，利用農發行大講堂、運營條線工作會、運營培訓班、運營管理知識庫、上海國家會計學院網絡培訓平臺深入宣講，促使條線員工充分理解智慧運營發展方向和工作目標，逐步營造“數字文化、智慧運營”的濃厚氛圍。
二是建強人才隊伍。人才是創新的第一資源。從2023年初開始，我們建立了課題、專班機制，從中發現了一批條線優秀人才。2024年開始，我們逐步建立起運營基礎人才庫、專業骨干庫、拔尖人才庫，儲備了數字化轉型方面的智力資源。下一步將在完善課題專班管理機制、豐富培育載體等方面下功夫，形成“塔基更實、塔身更穩、塔尖更高”的運營人才金字塔。
三是優化管理架構。智慧運營體系建設將會帶來運營管理模式、作業流程、系統支撐的變化，需要建立與之配套的組織架構和業務架構。2024年初，我們進一步理順部門內部處室職責，設立了支付清算團隊、集中作業團隊。對省級以下運營部門，按照“省級分行經營管理樞紐平臺、二級分行經營發展基礎平臺、縣級支行服務客戶一線平臺”職能定位，明晰了不同層級運營部門的職責，未來隨著柜面高風險業務上收省行，區域性集中作業等工作推進，將進一步壓實省級分行風險管控責任，突出二級分行轄內人員調配和日常督導職能。
四是完善協同機制。從實踐來看，運營是全行業務處理和信息交互的公共平臺，跨部門、跨條線的業務協同不可避免，相互協作才能產生更好的效應、更大的效益。為了促進跨部門協同，2023年開始，我們針對不同工作任務組建跨部門柔性團隊，共同調查研究、制定方案、推動工作落地，例如與人力資源部、鄉村振興部、內控合規部、信息科技部等部門組建對客服務一體化柔性團隊，有力推動了試點工作開展。下一步主要是更好發揮柔性團隊敏捷靈活的優勢，探索更多適合我行部門設置和組織架構特點的協同方式。
主持人：最后，請您談一下對運營發展的愿景。
李若原：談運營發展愿景，有必要回歸到運營的本質、回溯銀行運營發展歷程。銀行運營活動早期分散在各個業務條線與職能條線內部，隨著業務規模擴張和前后臺專業分工，原本分散嵌入的運營活動逐步集中，形成“運營板塊”。無論是分散運營、集中運營，還是未來的智慧運營，銀行運營組織交付的本質沒有變，聚合資源、優化流程的主線沒有變。過去可能主要關注產品交付結果，現在則要更多兼顧用戶體驗。著眼這一發展趨勢，我們的長期愿景就是要借助數字化、智能化方式，實現用戶體驗與成本、效率、風控的統籌平衡，幫助我行培育更強的差異化競爭優勢。
對客服務方面，智慧運營將使我行成長為具有市場競爭力的優質金融服務提供商。一是線下網點更像一個“金融服務綜合體”，客戶可以通過客服人員陪伴、遠程柜員指導或者是自助的方式，咨詢、體驗、享用各種金融服務。二是構建一個全渠道的“生態系統”。農發行既是生態系統的建設者，又是受益者，通過與其他生態成員聯系交互，為生態圈成員提供更為豐富的定制化金融服務產品。
對內支持方面，智慧運營將成為行內資源聚合、流程貫通的強大業務底座。一是運營能力支撐全行成為更有效率的組織。在運營能力組件化的基礎上，進行“積木式”的運營業務流程設計，實現靈活組裝、復用共享，使更多資源聚合到運營板塊、更多運營能力賦予到前中后臺，甚至一些運營能力、資源可以云上“邏輯集中”，促使全行產品高效、靈活交付，減少內部消耗，提高生產效率。二是運營數據成為全行重要的生產要素。運營板塊天然對接多個業務條線，業務在運營領域的落地處理中積累了豐富的業務數據，其中不僅涵蓋賬戶、資金收付交易等結構化數據，還有客戶信息、產品偏好等非結構化數據，將來這些數據的價值將得到進一步挖掘，提供客戶營銷、風險防控等方面的運營支持，形成具有運營特色的新質生產力，賦能全行業務發展、經營管理。
運營人的價值實現方面，一是管理行運營人員將成長為銀行業務的多面手。伴隨著運營組織架構優化和職責邊界明晰，管理行將成為運營新模式、新平臺的策源地，運營人員將圍繞高度、深度、廣度強化對銀行業務的理解，更多在業務架構設計、開拓創新、全面統籌等方面發揮作用，成為全面、深刻理解業務的管理型人才。二是網點柜面人員成長為高素質的綜合服務能手。運營全國大集中已經釋放了一部分人力資源，隨著對客服務一體化建設的深化，柜面人員將承擔更多客戶營銷與服務等高附加值工作，真正成長為通曉所有對客業務和服務技巧、能夠為客戶提供一站式服務的高素質人才。三是集中作業人員成長為不同業務領域的專家。“運營數字人”將代替人工從事一些規則明確、重復性高的工作，集中作業人員將不再局限于簡單操作，而是充分發揮專業集中的規模化優勢，逐步承擔更多需要主觀判斷的專業審核、專業授權、專業咨詢等工作，成長為特定業務領域的高端專家。
踔厲奮發啟新程，篤行不怠向未來。運營管理部將積極落實總行黨委“數字農發”決策部署，立足運營“支撐戰略、服務客戶、保障安全、創造價值”職能，厚植運營業務根基，將智慧運營融入全行發展大局，打造對內聚合產品和服務、對外連接客戶與機構的數智化綜合運營能力，統籌推進體制機制創新，支持經營管理提質增效，助力全行高質量發展。
