「摘要」本文以問題為導向，以“是什么、在哪里、怎么做”為主線，開展關于農發行數字化轉型發展研究。首先對國內金融機構數字化發展進程及趨勢進行總結，其次梳理農發行數字化發展實踐及面臨問題，進而運用戰略管理理論提出“創新式、躍遷式、精益式、增強式”四種發展策略，最后以運營管理視角從“管理理念、制度完善、落地運營、推進加速”四個方面提出發展路徑。
「關鍵詞」農發行?數字化轉型?策略?路徑??
一、研究背景及國內外趨勢
（一）數字經濟下的數字化轉型
數字經濟是以使用數字化的知識和信息作為關鍵生產要素、以現代信息網絡作為重要載體、以信息技術的有效使用作為效率提升和經濟結構優化的重要推動力的一系列經濟活動。根據數字化程度的不同，“數字經濟”中的“數字”可以分為三個階段：信息數字化、業務數字化、數字化轉型。數字化轉型是指利用新一代信息技術，構建數據的采集、傳輸、存儲、處理和反饋的閉環，打通不同層級與不同行業間的數據壁壘，提高行業整體的運行效率，構建全新的數字經濟體系①。
（二）國內外發展現狀及趨勢
從國際來看，數字化發展是目前提高國際競爭力的重要環節。從數字生態視角看，以中美歐為主要觀察對象，國際格局呈現新的特征：國際數字貿易高度關聯性；逐步形成互相協調與制約的多維多層次的競合場景；國家合作戰略具有高度動態性；數字聯盟呈現聚集性特征②。
從國內看，我國銀行信息化進程先后經歷了單機處理、聯機聯網處理、數據大集中、互聯網金融、人工智能等階段，當前銀行的數字化突出表現在“五大加速”。一是經營加速從“資金中介”向“服務中介”③轉變。各大銀行正加速從以支付結算和資金融通功能為主的純粹“資金中介”，轉型為提供支付、信貸、投行、咨詢、智能風控等多種金融服務的綜合“服務中介”。二是數據加速資產化。數據日益成為銀行的重要資源和資產，資產化進程明顯加速。三是智能決策加速覆蓋全棧場景。基于AI的各類應用正加速在業務運營、風險監測、貸后管理、客戶服務等更多場景運用。四是組織體系和業務流程加速重構。數字化條件下，銀行業務出現了決策鏈條縮短、組織邊界模糊、協同場景復雜三個主要變化，業務流程正加速向敏捷的趨勢演進。五是人才建設加速向專業化自主化邁進。既懂金融、又懂科技、長期穩定的專職隊伍，成為轉型能否成功、并且自主可控的關鍵。
縱觀國內大行，數字化轉型已經成為普遍共識。從戰略看，推出了數字化轉型的頂層規劃，如工商銀行謀劃建立“數字工行（D-ICBC）”，中國銀行持續打造“數字中銀+”品牌，建設銀行打造“建行云”品牌等。從投入看，每年科技投入都超百億元，根據2022年年報，各行金融科技投入均達到歷史最高額度。其中，工商銀行259.87億元、農業銀行205.32億元、中國銀行186.18億元等④。從人員看，各大行的專職科技人員數量均超萬人，科技人才使用量、占比還在逐年提高，2022年各行的科技人才分別為，工商銀行3.6萬人，建設銀行1.58萬人，中國銀行1.33萬人，招商銀行1.08萬人等⑤。
二、農發行數字化發展實踐及存在問題
農發行信息科技建設歷經信息化起步、關鍵業務系統集中建設、關鍵業務系統優化升級、IT架構全面優化等發展階段，持續推進科技支撐現代化。到目前為止，約建成170個應用系統，實現對業務架構主要業務領域的覆蓋。但是，農發行數字化轉型發展還面臨很多挑戰。
（一）數字化轉型認知程度有限——不愿轉
1.存在觀望心理。在執行層面看，盡管總行制定了數字化轉型戰略，仍然有部分同志存在“等政策、等指令”的傳統依賴思想；“說得多、做得少”，認為數字化轉型是頂層設計，基層參與轉型發展較難；主要以買硬件、上系統、打通數據為主要手段，從思想觀念上還需提升到數字化發展格局的高度謀劃發展，數字化轉型內生動力不足。
2.認知程度有限。從基層行層面看，有的統計人員參與數字化轉型的原因是希望“利用大數據”整合統計報表。基層行的技術人員往往是統計、綜合崗兼職，有些同志認為數字化轉型與自身關聯度低，處于疲于應付、悶頭干活的狀態。從認知層面看，存在路徑迷茫，基層行業務營銷手段單一，認為數字化轉型“或許是一個辦法，但卻無從下手”，在認知程度上存在一定偏差。
（二）數字化轉型能力不夠——不會轉
1.技術持續性供給不足。提供金融服務精準化程度不夠，服務客戶便利性、功能性存在缺陷，距離客戶更加需要的“一站式”服務還有很多提升空間。比如，基層行還存在新開戶需要一天的時間辦完手續、資金支付手續從省市縣傳遞時間過長等系列問題。
2.“融智”持續性不夠。從全國來看，省級農發行與各省的政府平臺對接不夠密切，部分中長期業務錯過最佳窗口期。從各省經濟發展目標、農村資源稟賦、“三農”市場資源配置來看，還不能作出及時、有效反應。從風險管理視角看，數字科技、智慧管理是識別、防范、化解金融風險的有效手段，化解地方隱性債務風險還需大數據智能化長期支持，系統性風險的隱蔽性還需智能化識別來破解。
（三）數字化轉型成本比預期高——不能轉
1.不確定因素多。在轉型過程中，不可預見的問題需要追加人、財、物的投入，伴隨著管理規模、范圍的逐步增加，協調成本逐步增大。從外部看，傳統業務流程和營銷模式面臨淘汰，各金融機構逐步進入“三農”金融市場，客戶更需要個性化的產品、高效的服務，農發行應積極滿足轉型后的市場需求，并應對磨合期出現的各種問題。
2.轉型陣痛期長。數字化轉型是一個漫長且需不斷糾錯的過程，在資金滿足需要的前提下，仍需要一個磨合期，比如新核心系統上線經歷了多次調整。數據戰略、機制建設、數據應用、數據保護等方面內外部數據整合欠佳，農業有效數據資源不足，數據管理長效機制不夠成熟，導致對數字化轉型的作用產生疑慮。
（四）數字化轉型人才不足——不敢轉
1.高素質人才職業粘性不足。數字化轉型發展的速度往往快于科技人才更新轉換的速度，高素質人才對本單位的職業粘性呈遞減趨勢，現有的人才（一些支行僅有2到3名信貸經理）難以滿足轉型發展的需要，原來的技能型人才可能會成為“惰性”員工，進而影響基層行發展。
2.科技業務雙精通的復合型人員短缺。從執行層面看，對信息科技重視程度不夠，業務發展與數字科技融合度不足，金融科技的支撐作用未能有效發揮。從人力資源看，尚未構建業務與科技同步發展的教培制度；業務部門參與信息科技的積極性不高，與信息科技部門間缺乏長效溝通機制。
三、數字化轉型策略分析
通過技術力量持續為農村經濟高質量增長賦能是農發行數字化轉型的最終目標。本部分結合戰略管理理論，從“范圍、強度、進程、取得成效”四方面因素；橫坐標為決策轉型的范圍，分“重點突破”“全面推進”兩個范疇；縱坐標為轉型的強度，分“強化戰略”“重塑戰略”兩個層級；建立“創新式、躍遷式、精益式、增強式”四種策略模型供決策者參考（如圖1所示）。
從轉型執行層面分析，創新式策略是本質的改變，集中重點領域，解決難點與痛點問題，發揮以點帶面的成效；躍遷式策略體現領導者具有強烈的轉型意識，明確的目標與計劃，具備堅實的數字化能力，持續更新迭代的拓展能力；精益式策略在相對穩定的背景下執行，聚焦信貸產品、流程優化、管理模式等開展轉型，倍增協同效率，強化戰略集群；增強式策略相對系統化、范圍廣，適合由骨干與專家共同推動，以清晰戰略目標為保證，分工明確的高層組織推動，基礎配套設施全面，技術成熟、全面系統增強企業優勢。從變革的強度來看，建議可以選一個省級分行運用重塑策略模式，以點帶面、星火燎原；或可參考總行成功開發的小微智貸系統，辦貸效率提升到智能化水平，發揮“頭雁”效應；從全國范圍看，如果采用躍遷式策略模式，內部需提高數字迭代能力；無論是重點突破還是全面推進，都需要客觀分析自身資源稟賦結構，制定相應的決策與規劃。
四、農發行數字化轉型路徑分析
綜合考量農發行數字化發展實踐，如有條件，建議建立與國際接軌的數字金融體系，有利于農發行乃至中國政策性金融機構在未來引領全球的農業金融市場方向。本部分考慮到農發行數字生態現狀，以運營管理視角看，從“管理理念、制度完善、落地運營、推進加速”四個方面提出發展路徑。
（一）統一理念：形成數字化的認知和思維方式
1. 領導力轉型（落實層面）。本文的領導力是指農發行省級分行的領導班子帶領本行員工將數字化轉型落實并實現經濟價值的能力。領導力的順利轉型將直接影響數字化轉型的戰略落實落地、規定目標、有效組織、優化流程等環節。農發行的數字化轉型，省分行領導要成為轉型的“帶頭人”，開展決策從“憑經驗”向“精準數據”“智能應用”“信息分析”“科學決策”轉變。針對農發行金字塔型管理架構，建議通過數字化轉型，打通各條線節點，由自上而下的垂直式、條線式管理，平滑過渡到平行領導力與垂直領導力“多維度”“網狀”管理模式轉型，引導和激發每一個參與者在數字化轉型的主動性，實現同向、同頻發力的目標。
2.主動構建數字化思維方式（執行層面）。基層行是實現數字化轉型的底層執行者，建立多維網狀的數字管理架構，每一名員工都是關鍵節點。圍繞數字化轉型過程中產生的連接，激發每一個節點的個體價值，讓每一名參與者都能享受到數字轉型帶來價值（或獎勵）、效能。從疲于應付到主動執行，從“我要做”“我愿意”的主動執行，再到“必須做”“怎么做才能到實現”主動思考、積極參與。
（二）決策規劃：數字化組織結構與人力資源重塑
1.數字化組織結構。以數字化的“業務流（動性）”為基礎進行組織結構轉型，整合發展流程、制定新的管理模式，構建明晰的組織結構、數字化業務模式與數字生態系統，最終在整體協同的數字化背景下，形成全新的流程閉環，搭建集成度高、擴展性強的數字化平臺。
2.人力資源架構重塑。根據數字化轉型需要重新構建聚集人才平臺，形成戰略支點。優化人才庫，為數字化轉型在技術、體制機制、業務創新等環節保留人才配備空間。強化業務和技術深度融合，推動跨地區、跨條線的人才流通機制，真正做到人崗相適、人事相宜、人盡其才。做好輪崗工作，作為培養轉型人才的有效途徑，應通過輪崗補齊業務經歷的不足，提升業務理解力，或從業務轉型出發，補充科技能力的短板，達到“技術”+“業務”能力的結合。
（三）落地運營：內部資源有效配置
1.資源配置轉型。轉型制度確立后，數字金融各項技術還需打通數字堵點，具體可以從“人、貸、景”三個維度發力。“人”的環節主要是指服務對象，即客戶，要以提升獲客能力、留客能力為著力點，為客戶進行專屬定制服務，通過大數據分析技術，不僅要精準提供服務，還要實現及時觸達到客戶眼前。“貸”的環節主要針對農發行提供的信貸產品，通過數字金融實現全鏈條、全場景的數字化智能化，利用數字技術的有效觸達節約客戶時間，以節奏最短、目標最清晰方式呈現給客戶。“景”的環節是指為客戶提供線上和線下相結合的場景化服務，實現柜臺與客戶的無縫銜接，以云技術、算法、大數據等數字技術為支撐，通過智能識別、智能導購等營銷方式，深化客戶的服務體驗感；在信息披露上，突出簡明易懂，讓客戶愿意看、看得明白，喜歡用、用得方便。
2.開拓創新技術應用版圖。探索元宇宙等前沿方向，構建物理農發和數字農發的虛實映射和互通共融。研究批量應用RPA機器人等，協助基層行完成“大量規則固定、重復性較高、附加值較低”的業務流程，提高工作效率，賦能基層治理能力。建立數字化風險管理體系，由傳統的財務數據分析轉變到利用大數據綜合分析違約概率，進行信用風險管理，由過去事后減少違約損失過渡到運用大數據進行事前監測、事中實時監控、事后風險處置等。
（四）推進加速：探索農發行數字金融生態
1.提升農發行數字治理能力，建立農發行數字生態。緊跟國家“東數西算”戰略，建設農發行自有數據中心并推出“農發云”，以“技術+業務+應用”為驅動建設完全自主的數據中心。向各類客戶展開RPA技術支持和業務合作，幫助客戶解決資金自動化管理、跨系統報表歸集統計等難點問題，為拓寬金融生態圈打好堅實基礎。針對政企、交通、園區、商超、醫院等細分領域客戶，輔助研發司庫和收單系統，助力貸款企業資金看得見、管得住、用得好，同時開辟農發行支農資金籌集新渠道。
2.貢獻農發行數字方案。全面賦能數字鄉村經濟，打造具有國際競爭力的數字產業集群。賦能數字鄉村經濟，助力鄉村振興，提供實體經濟（客戶）多樣化金融選擇權，結合各省數字發展規劃制定相應的數字鄉村方案，推動農村金融服務實體經濟落地有效。開展數字治理國際合作，打造數字治理規則的“中國農業政策性銀行模板”，為數字化轉型貢獻“農發行”方案。
注：
①?國務院發展研究中心課題組.傳統產業數字化轉型的模式和路徑[R].北京:國務院發展研究中心,2018.
②?張蘊潔,馮莉媛,李錚等.中美歐國際數字治理格局比較研究及建議[J].中國科學院院刊,2022,37(10):1386-1399.
③?董希淼.商業銀行,由“資金中介”轉向“服務中介”[J].現代商業銀行,2017,(13):12.
④?紀志宏.國有大型銀行數字化轉型行穩致遠[J].中國金融,2022,(12):56-59.
⑤?李鳳文.科技人才是銀行數字化轉型的關鍵[N].中國銀行保險報.2022-09-08.
