「摘要」隨著農發行八項改革的深入推進，縣級支行對客服務得到質量與效率“雙升”，但“部門銀行”問題始終未能得到真正解決。本文通過試點調研，探索縣級支行對客服務一體化實踐的可行性，梳理存在問題，結合實際提出對策建議，旨在進一步提升對客服務和內部管理質效，助力打造更加適配的現代化金融服務治理體系。
「關鍵詞」對客服務?一體化?農發行?探索
黨的二十大報告強調，要深化金融體制改革。推進縣級支行對客服務一體化是農發行正在實施的“八項改革”之一的運營集約化改革的重要任務，是農發行貫徹落實深化金融體制改革、提升服務實體經濟能力的重要手段。根據主題教育工作安排，農發行甘肅省分行認領并開展“縣級支行對客服務一體化”專項調查研究課題，探索使用挖掘內部潛力方式提升縣級支行對客服務質效。
一、推行縣級支行對客服務一體化調研背景和意義
金融業屬于服務行業，對客服務是金融業的基礎工作。作為專門服務鄉村振興的政策性銀行，農發行業務的主戰場在縣域，提升縣級支行對客服務水平、為客戶提供多元的優質服務不僅是提升經營質效的基本要求，更是農發行深入踐行金融工作人民性的重要體現。
（一）推行縣級支行對客服務一體化是深入踐行習近平總書記關于金融工作重要論述的具體行動。習近平總書記強調“金融工作要緊緊圍繞服務實體經濟、防控金融風險、深化金融改革三項任務”，指出“金融要把為實體經濟服務作為出發點和落腳點，全面提升服務效率和水平，更好滿足人民群眾和實體經濟多樣化的金融需求”，要求“堅持以市場需求為導向，積極開發個性化、差異化、定制化的金融產品”。縣級支行對客服務一體化，能夠把農發行前中后臺客戶營銷服務、項目調查評估、資金投放支付、貸款存續期管理等各業務環節和各業務流程在縣級支行層面做最大整合，有利于增強服務實體經濟發展的能力，有利于加強流程銀行建設、提升辦貸管貸質效，有利于加強合規風控管理，有利于整合資源為客戶提供優質高效服務，能夠更加充分地發揮農發行政策性金融職能作用。
（二）推行縣級支行對客服務一體化是農發行踐行以人民為中心發展思想的重要舉措。黨的二十大報告強調，要堅持以人民為中心的發展思想。隨著農發行核心業務向產業鏈上下游不斷延伸，客戶更加注重服務品質和服務體驗，對定制化、個性化、一站式的服務需求也更加強烈。縣級支行作為全行經營管理的神經末梢，對客服務最直接也最具體。推行對客服務一體化，其實質就是踐行以人民為中心的發展思想，把客戶滿不滿意作為檢驗金融支農質效的第一標準，注重從政府部門評價中、從客戶企業口碑中、從社會公眾反響中發現問題、改進提高，確保產品、流程、資源、渠道、服務整體向金融支農一線聚集，切實提高對客服務的水平和成效，不斷增強金融服務的粘合性和契合度。
（三）推行縣級支行對客服務一體化是適應建設現代化農業政策性銀行的現實需要。建設現代化農業政策性銀行是農發行的宏偉愿景，提升縣級支行對客服務能力是建設現代化政策性銀行的應有之義。錢文揮董事長在2023年年度工作會議上指出，“要強化定位優化布局，實施扁平化管理，強化二級分行經營發展基礎平臺功能，突出支行服務客戶一線平臺功能”。推行對客服務一體化，就是要通過內部治理能力再造，為客戶提供多元化模式服務，打造聯接資金、數據和客戶的數字化農業政策性金融生態圈。從外部看，打造開放式一體化辦公場所，能讓客戶沉浸式感受一體化辦公在空間上對對客服務全流程的融合和重塑，提升現代化農業政策性銀行的對客服務美譽度。從內部看，對客服務一體化是以客戶為中心、運營集約化和人力資源三項重點改革任務持續在縣級支行向縱深推進，深化改革系統性、協同性和貫通性的重要抓手。從成效看，在符合內控要求的前提下，通過對客服務一體化優化整合客戶部和綜合部對客服務流程，實現部門間場地互用、職能互補、流程互連，推進由部門銀行轉變為流程銀行，釋放柜面人員資源用于增強客戶營銷和服務力量，促進提升現代化農業政策性銀行的對客服務知名度。
二、甘肅分行縣級支行對客服務一體化試點路徑
習近平總書記強調，試點是改革的重要任務，更是改革的重要方法。為了確保縣級支行對客服務一體化這項改革工作能夠蹄疾步穩地推進，在大面積推開后少走彎路，總行選定在甘肅等五個省級分行先行試點。
（一）高站位謀劃，定方案明思路把準試點方向。甘肅分行迅速組建試點跨部門柔性工作團隊，成立試點工作專班，選擇了基礎條件較好、已實現開放式辦公的肅州區支行和景泰縣支行開展一體化試點工作，制定印發試點方案，建立融合培訓資源庫和“周學習”制度，確定“加強管理、培養人才、配置資源、完善制度”的整體試點目標，按照“設計思路—試點踐行—梳理總結—優化思路”的動態循環式試點機制穩步推進試點工作走深走實。
（二）高標準推進，統籌推動要素初步融合。試點行客戶部和柜面試點人員成立臨時“對客服務組”，由分管信貸業務的行領導任組長，負責一體化融合工作的整體推進。一是整合硬件設施布局。重新規劃布置客戶休息區、VIP室等功能區域，為客戶經理和柜面人員聯合辦公提供必要場所。二是優化人力配置。采取差異化人員融合，對客戶經理和客戶數量相對較小、營業大廳面積較大的景泰縣支行試用客戶經理營業大廳固定式辦公，對客戶經理多、客戶數量大、柜面工位有限的肅州區支行嘗試客戶經理輪值式辦公，盡可能擴大輻射客戶范圍。三是厘清工作職責。結合行內人員實際，將參與融合柜面人員承擔的財務、工會等工作交由綜合部其他人員承擔（見表1），省分行為試點行單獨建立大集中業務和財務集中核算等非現場監測臺賬，時刻關注剝離業務質效。四是分步實施業務融合。在確保柜面對客業務妥善處理的前提下，先行著手承接對信貸專業要求不高、無需指定準入資質、能夠快速上手的簡單信貸工作。整理《高頻大集中業務客戶經理操作流程》，為客戶經理全面、直觀的展示部門間配合柜面業務流程和對應規章制度，徹底消除部門間配合“梗阻”。探索“走出去”融合模式，客戶經理和柜面人員“結對子”，每周抽出一到兩個半日，共同走訪客戶，現場學習信貸知識，同步為客戶提供信貸和支付結算一體化服務。
（三）高質量落實，一體化試點成效初顯。一是客戶體驗不斷提升。以流程多、環節復雜的賬戶開立業務為例，和柜面人員“零距離”后，客戶經理更加熟悉賬戶資料審核要點，資料收集時間縮短近三分之一，過去差錯率居高不下的核心業務系統盡職調查待辦任務錄入環節準確率也明顯提升。柜面業務節約了部門間遠距離傳遞資料和反復電話溝通確認耗費的時間，平均柜面辦理時長縮短20-30分鐘，客戶需求響應速度得到提升。二是人力資源初步釋放。柜面人員可承擔增值稅發票查驗、信貸通知書制作、客戶基礎信息查詢、簡單信貸報表填報、各類信貸資料協助收集等工作，為客戶經理分流綜合性工作。三是人員業務能力雙向提升。“走出去”實踐以來，試點行柜面人員跟隨客戶經理共同前往貸款企業，了解企業經營和項目建設情況，學習并參與貸后管理等工作，解決了部門間制度壁壘和短期內碎片式學習質效難以支撐實踐的問題。客戶經理對渠道功能、支付結算等業務的認知也更加清晰，試點積極性高漲。
（四）高起點深化，推動對客服務一體化達到“一子落、全盤活”的綜合效應。對客服務一體化抓住了進一步深化縣級支行改革的牛鼻子，通過持續深入推進試點，將會取得更加明顯的綜合效應。一是助力深入推進客戶分類分級管理。以一體化為契機落實客戶差異化服務，優先對央企、重點國企等提供一站式、定制化的管家式服務，真正形成前中后臺會商診斷機制，踐行“傾心為農、客戶至上、協力高效”的服務文化理念，提高客戶黏性。二是提高展業吸客能力。通過一體化聯合式對接客戶，從“等客上門”轉向“走出去”主動對接，面對面掌握客戶信息，挖掘客戶在渠道和支付方面的潛在需求，有針對性的推廣銀企直聯、場景建設式收單、代扣代繳等增值增量業務，用全觸角式服務提升獲客、活客、留客的核心競爭力。三是提升對客業務質效。通過一體化優化勞動組合提升對客業務處理效率，縮短產品和服務的交付時長，降低業務時間成本和人力成本。讓柜面視角滲透客戶全流程管理，整合客戶物資流、資金流、信息流，從收支分戶賬上還原完整支付鏈條，定位上下游交易對手，發現潛在客戶群，為客戶營銷、產品創新及客戶關系維護、管理決策提供信息支持。四是培養一專多能型人才。一體化能徹底打破部門間業務隔閡，讓客戶經理和柜面人員全面接觸對客全流程業務，擴大輪崗的崗位選擇范圍，解決人員管理中“不專業、不精細”問題，加快人才強行計劃在支行落地。
三、縣級支行推行對客服務一體化亟待解決的問題
習近平總書記強調，我國金融業的市場結構、經營理念、創新能力、服務水平還不適應經濟高質量發展的要求，諸多矛盾和問題仍然突出。從2個月的試點和調研情況看，一體化大致可以分為“淺融合”和“深融合”兩種模式。
淺融合一體化是指通過客戶經理和柜面人員在營業大廳聯合辦公實現場地融合和簡單的人員融合，以疏通現有柜面業務流程中的部門間樞紐和環節堵點、減少部門間溝通時間和讓客戶少跑路為目標，柜面人員可承擔增值稅發票核驗、通知書制作等幾乎不涉及責任的少量純操作性工作。淺融合一體化質效主要體現在客戶體驗方面，幾乎無需修改現行規章制度，但釋放的人力資源有限，對信貸業務的助力范圍有限。
深融合一體化除了場地融合和人員融合外，其核心是業務深度融合。將現有2名柜面人員從綜合部劃入客戶部，將縣級支行客戶部和綜合部的人員和業務劃分標準從“信貸和非信貸”變更為“對客與非對客”，柜面人員將承擔和參與更大范圍的信貸工作，徹底打破部門間隔閡，融合質效同時體現在客戶體驗和內部管理方面，但在實踐中將面臨制度制約等各方面的問題：
（一）現行相關制度規定亟需調整。現行制度和業務流程設計視角均發自條線內部，對操作主體的表述多以“信貸人員”“客戶經理”“柜員”“柜面主管”等進行明確定位，隔離了部門間業務互通的可能性。一體化制度建設尚屬空白地帶，融合領域、操作流程等均需從零開始探索。柜面人員劃轉至客戶部后，原崗位B角留在了綜合部，交接等問題需要重新規劃。核心業務系統和新信貸系統未互通身份建立權限，部門間無法獲取基礎信息，融合工作操作可行性受限。
（二）從業人員能力素質亟待提升。一體化后縣級支行對客服務工作將向著高標準、專業化、精細化方向邁進，對人員的工作能力提出了新的更高要求：行領導在管理統籌方面要站在更高的角度全面思考發展、安全、隊伍建設，兼顧不同條線、不同性質的工作時效和質效；柜面人員和客戶經理在知識儲備方面需同時掌握柜面和信貸領域基本規章制度和操作規程，兼具底線意識和靈活思維；綜合部人員需要有能力承接剝離出的財務、工會等非對客業務，對縣級支行全體人員均是不小的挑戰。
（三）考核激勵機制需優化調整。一體化對柜面人員的基本定位是“協助”，多從事的是輔助性、綜合性的信貸工作，質效難以精準剝離和考量，無對應適用考核條款，“多勞多得”難以實現，在晉升競爭中將依然處于“弱勢”。
（四）柜面操作存在一定風險隱患。一體化后，柜面人員和客戶經理將承接更多的業務品種，在更多的系統中擁有不同的身份和操作權限，對應的不相容崗位制約、業務流程制約和內控管理要求更為細致和復雜，主、客觀原因導致的操作性風險發生概率隨之增加，對“機控”“技控”的需求將進一步加大。
（五）網點硬件設施亟需更新。各縣級支行拓展的小微企業和貸款企業上下游客戶數量逐年增加，未經預約的臨時性業務需求也時有發生；在貸款投放等特殊時點，賬戶開立業務密集，客戶排隊等候情況更為嚴重。一體化后所有柜面業務和多數信貸業務均在營業大廳辦理，現有營業大廳功能分區、業務辦理和等候區域舒適度較同業金融機構還有一定差距。除網上銀行渠道外，其他業務均需通過柜面途徑辦理，客戶更為廣泛的自主辦理業務需求暫時無法滿足。
（六）一體化工作機制亟需探索創新。目前的對客服務一體化，其核心是用重組縣級支行人力資源和工作任務的途徑提升人均工作效率，但在支行業務總量不變的情況下，人力資源釋放總量依然存在上限，面對持續提升的精細化工作要求，一體化管理也需要不斷“升級”。
四、推進縣級支行對客服務一體化的對策建議
習近平總書記強調，改革是循序漸進的工作，既要敢于突破，又要一步一個腳印，穩扎穩打向前走。面對深融合模式面臨的一系列問題，必須要堅持運用黨的創新理論蘊含的世界觀和方法論，堅持人民至上、堅持問題導向、堅持系統觀念、堅持守正創新，統籌合規、創新、發展和務實，科學探索“有根有據、合情合理”的解決措施。
（一）加大改革力度，突破現行制度和操作制約。一是修訂對客服務規章制度體系。從一體化視角、以跨部門思維重塑對客服務相關制度辦法，明確一體化崗位職責，建立一體化制度體系。在推行初期賦予縣級支行對客服務模式自主選擇權，在一定期限內可逐步適應和擴大一體化融合領域。二是調整柜面人員專業崗位歸屬。將柜面人員從“財會經理”劃轉至“客戶經理”范疇，將“客戶部”升級為“客服部”，用最小的成本打破現有信貸業務對操作主體的“禁錮”，為柜面人員合規參與信貸工作“正名”。三是“三個一”人員配置。縣級支行原則上由一名分管行領導、一名柜面主管和一名柜員負責日常柜面對客業務，原分管客戶部門的行領導負責統籌一體化融合管理工作推進和常規柜面業務管理，客戶部增設一個部門副主管崗位，原則上由符合資質的柜面主管擔任，業務量大的縣級支行可按需增加一名柜員。在確保平穩交接和業務質量的情況下剝離柜面人員承擔的部分耗時長、時效性要求高的內部非對客業務，為核心業務系統和新信貸管理系統開放一定的基礎信息查詢權限，客戶經理和柜面人員除履行原崗位職責外，在行領導的統籌安排下承接指定一體化融合對客服務工作。四是合理統籌柜面人員交接。結合不相容崗位制約要求，可做如下探索式規劃。方案一：客戶部內部交接。柜員→不管戶的信貸綜合崗，柜面主管→分管行領導，行長監交。柜面人員分擔部分信貸工作后，信貸綜合崗將承擔的管戶工作交由其他客戶經理，專注綜合性信貸工作，同時擔任柜員B角。方案二：跨部門交接。柜員→綜合部人員，柜面主管→綜合部人員，行長監交。縣級支行行長從全行角度整體統籌人員管理，繼續由綜合部人員承擔柜面B角，承接臨時性柜面工作。方案三：管理行統籌交接。由省級分行或二級分行統籌轄內柜面人員臨時調配與代班，利用即將上線的智能重控柜預約交接功能實現特殊情況下的應急交接。五是優化多人操作業務流程。由于多數縣級支行柜面都是2人配置，一體化后多人交易執行將不再便捷。營業網點應全面使用生物識別技術替換傳統庫房和保險柜鑰匙，解決鑰匙雙線交接帶來的人員數量剛需問題；改造驗印強制通過、全機構查庫、印控儀裝章等多人交易和場景設置，變為雙人操作流程，或將最后的審核環節上收，為推行一體化創造全面可行性。
（二）堅守合規底線，確定一體化三張業務清單。一是負面清單。以監管部門剛性約束和行內對客服務流程制約為前提，先行梳理融合負面清單，劃定一體化合規邊界。二是柜面人員正面清單。以不發生實質性操作風險為基礎，以條線職能互補為目標，以協助開展信貸工作為要求，結合后續手持機具上線后“走出去”提供上門對客服務的必然趨勢，可探索實踐六大重點方向融合工作，主要包括：1.客戶營銷：現場和非現場的產品宣介和政策宣傳。2.資料收集：貸款申報、評級、授信、用信、放款和基金申報、支付等基礎信貸資料的收集與審核。3.客戶信息查詢：通過企業信用信息公示系統、企查查、信用中國、裁判文書等途徑查詢客戶基本信息。4.協助撰寫信貸報告：撰寫各類信貸報告中客戶基礎信息部分，包括項目概述、借款人評估、項目建設評估與條件評估等內容。5.貸后/投后管理：作為B角協助管戶客戶經理參與查庫等貸后/投后現場檢查，到抵押物登記機關查詢抵押物登記情況。6.其他綜合性信貸工作：查驗發票、制作提示付息/還款通知書和提示收益/回購還款通知書、報送簡單信貸報表、承接資金頭寸管理等。三是客戶經理正面清單。客戶經理以提升綜合對客服務能力為方向，在柜面和柜員共同向客戶提供對客服務：1.柜面客戶接待：使用規范化的柜面服務禮儀和服務語言，完成客戶接柜、引導、填單指導和柜面業務資料審核。2.暢通柜面業務操作：熟悉重點業務柜面流程，第一時間準確完成核心業務系統推送的待辦和網銀落地審批任務。3.渠道對接：熟悉渠道功能，根據客戶需求精準定位渠道需求。4.柜面客服：解答客戶日常柜面業務疑問。
（三）強化能力適配，加大基層人員培訓力度范圍。一是加大復合型專業人才培養。提升客戶經理和柜面人員專業知識、營銷服務、風險防控、協調溝通、數據分析、團隊合作“六大核心能力”，培養“投、管、支、收”復合型人才。二是強化專業學習培訓。利用“E學院”等平臺建立一體化專題培訓資源庫，作為指定基礎學習內容供全行員工開放式學習。管理行每年有針對性的組織客戶、信貸、合規、計財、運營等部門，面向縣級支行開展聯合式對客服務專題培訓，不斷強化基層業務能力。三是靈活開展“互學”。客戶經理和柜面人員擴大日常學習和業務接觸范圍，從日常積累中逐漸培養多元化工作思維。鼓勵客戶經理和柜面人員參加各類行內外從業準入考試，取得從業資質。
（四）堅持守正創新，科學配套考評激勵機制。制定客戶經理和柜面人員履職指引，從業務水平、服務水平和風險防控等維度優化柜面人員考核指標，明確輔助性信貸工作的工作職責和盡職標準，肯定柜面人員貢獻的服務效益、保障效益和支撐效益，從工作量、差錯率、客戶評價等角度量化柜面人員一體化工作質效，為“多勞多得”的實現提供制度保障，為一體化深入推行創造內生動力。
（五）強化精細管理，夯實對客服務基礎。一是強化科技支撐。上線智能重控柜，簡化柜面重控操作流程，壓縮內部業務處理時限。配備客戶自助機具，植入客戶賬務信息查詢、對賬單/回單打印等基礎功能，分流柜面業務，進一步拓展柜面人員投入一體化融合的精力和時間。二是強化風控管理。以技術賦能驅動風控場景設計，將一體化內控和崗位制約剛性嵌入各操作系統，最大程度降低操作風險隱患。探索建立一體化風險防控預警體系，系統間出現異常身份和操作時及時推送預警信息至管理人員或上級行，豐富數字化與智能化風控模式。三是加強基礎管理。提升基于對客服務場景的數據洞察能力和數據挖掘能力，為一體化后多元化客戶信息分析需求提供支撐。
（六）提升服務體驗，升級營業場所硬件設備。合理統籌營業大廳建設，留出足夠的區域為柜面人員和客戶經理設置工位，擴大場地融合范圍。持續提升休息等候區和業務辦理區的舒適度，緩解客戶排隊等待及業務辦理期間的焦慮情緒。設置洽談室、VIP室等獨立會客空間，用于洽談涉及商業秘密等方面的業務，為不同的業務需求提供配套的金融體驗感。強化大廳業務引導和分流，清晰展示營業大廳中柜面人員和客戶經理的業務受理范圍，明確客戶動線，引導客戶至正確柜臺辦理對應業務，防止客戶在等候期間產生“柜面人員即柜員”的理解誤區，杜絕由此引發的潛在聲譽風險。
（七）優化調整業務，探索縣級支行職能上收。市級分行強化區域專業中心和資源配置中心職能，在重點項目盡職調查、財務資源配置等方面為縣級支行提供專業化和穿透式服務。縣級支行作為服務客戶一線平臺，比照同業金融機構上交可實現統管的財務管理、固定資產管理等非經營性職能，減少縣級支行工作總量，為一體化的實施推進提供長遠動力。
